marginesy / numer dwa / dysonans poznawczy

Trzy miesiące temu menedżerka zespołu sprzedaży postawiła na jednego kandydata wbrew wątpliwościom całej rekrutacyjnej komisji. Proces trwał długo, cztery rozmowy, zadanie rekrutacyjne, telefon do poprzedniego pracodawcy. Na koniec powiedziała zespołowi: ten człowiek ma coś, czego nie da się wyczytać z CV, zaufajcie mi.

Dziś ten sam człowiek nie domyka kwartalnych celów, dwóch klientów już się poskarżyło na jego komunikację, a zespół zaczyna otwarcie pytać, czy to była dobra decyzja. Menedżerka nie mówi: myliłam się. Mówi: potrzebuje więcej czasu, u niego różnica robi się widoczna dopiero po pół roku, zespół go po prostu jeszcze nie rozumie. Proponuje dodatkowe szkolenie, przesuwa go do łatwiejszych klientów, chroni go na spotkaniach z przełożonymi.

Menedżerką nie kieruje upór ani głupota. Kieruje nią dysonans poznawczy, zjawisko opisane po raz pierwszy przez amerykańskiego psychologa społecznego Leona Festingera w 1957 roku. W głowie menedżerki ścierają się dwie informacje. Pierwsza brzmi: jestem dobrą menedżerką, podejmuję trafne decyzje personalne. Druga brzmi: osoba, którą zatrudniłam wbrew wątpliwościom innych, sobie nie radzi. Te dwie informacje nie mogą być prawdziwe jednocześnie, a mózg nie znosi takiego napięcia. Najłatwiejszym sposobem na jego zredukowanie nie jest zmiana zachowania, tylko zmiana historii, którą sobie opowiadamy. Łatwiej znaleźć piąte z rzędu wytłumaczenie dla słabych wyników pracownika, niż przyznać się przed zespołem i samym sobą, że tamta decyzja o zatrudnieniu była błędem.

Festinger doszedł do tej teorii, badając coś dużo bardziej egzotycznego niż rekrutacja w dziale sprzedaży. Jesienią 1954 roku dotarła do niego wiadomość o niewielkiej sekcie w Kalifornii, skupionej wokół kobiety twierdzącej, że jest w telepatycznym kontakcie z istotami z planety Clarion, które w nocy z 20 na 21 grudnia przyślą statek kosmiczny, żeby ocalić wiernych przed końcem świata. Festinger wraz ze współpracownikami wkradł się w łaski wyznawców, żeby na żywo zobaczyć, co się stanie, gdy przepowiednia zawiedzie. Kiedy statek się nie pojawił, wyznawcy nie uznali, że się mylili. Uznali, że to właśnie ich wiara była tak silna, że przekonała kosmitów do oszczędzenia Ziemi.

Im więcej kosztowała nas decyzja, czasu, pieniędzy, publicznego zaangażowania, reputacji, tym silniejsza jest pokusa, żeby bronić jej do końca, zamiast przyznać się do błędu. To dotyczy sekciarzy czekających na koniec świata równie dobrze, jak menedżerki broniącej złej decyzji rekrutacyjnej.

„Sztuka Błądzenia”, Rafał Żak. To właściwie fundament tego numeru. Rozdział o dysonansie poznawczym rozkłada dokładnie ten mechanizm na czynniki pierwsze, razem z historią sekty Festingera i tym, jak dysonans poznawczy tłumaczy zachowania Tony'ego Blaira i George'a W. Busha w sprawie broni masowego rażenia w Iraku. Jeśli macie czas na jedną książkę z tej listy, niech to będzie ta.

„Błądzą wszyscy (ale nie ja)”, Carol Tavris, Elliot Aronson. Polskie wydanie ukazało się w 2023 roku nakładem Smak Słowa. To najbardziej wyczerpujące studium tego, jak politycy, lekarze, prokuratorzy i zwykli ludzie usprawiedliwiają własne błędy, zamiast się do nich przyznać.

„Szczera prawda o nieuczciwości”, Dan Ariely. Mniej znana książka tego samego autora, którego cytowaliśmy w poprzednim numerze. Opisuje między innymi eksperyment, w którym lekarze po wygłoszeniu płatnej prelekcji o danym leku zaczynają w niego wierzyć bardziej, niż wierzyli wcześniej, mimo że powód pierwotnej wypowiedzi, honorarium, dawno wygasł.

Pomyślcie o ostatniej ważnej decyzji, którą podjęliście wbrew wątpliwościom innych, rekrutacja, inwestycja, wybór dostawcy, uparcie kontynuowany projekt. Gdyby dziś okazało się, że to była pomyłka, co byłoby wam łatwiej zrobić: przyznać się przed zespołem, czy znaleźć nowy argument, że jednak było warto?

W części płatnej rozkładamy dysonans poznawczy na czynniki pierwsze: dlaczego trudny proces rekrutacji i wymagający onboarding budują silniejsze przywiązanie niż łatwy start, dlaczego menedżerowie dokładają pieniędzy do projektów, które już wyraźnie nie wypaliły, i dlaczego klienci po drogim zakupie aktywnie szukają dowodów na to, że wybrali dobrze. Sięgamy po klasyczne badania, łącznie z symulacją biznesową, w której menedżerowie inwestowali więcej pieniędzy właśnie w te projekty, które sami wcześniej zatwierdzili. Na koniec jedna konkretna technika, która pozwala podejmować decyzje odporne na własne samousprawiedliwianie, do zastosowania jeszcze w tym tygodniu.

Rekrutacja wbrew wątpliwościom. Im dłuższy, trudniejszy i bardziej osobisty był proces decyzyjny, tym mocniej osoba decydująca broni go później, nawet w obliczu słabych wyników nowego pracownika. Przyznanie się do błędu oznaczałoby przyznanie się, że cztery rozmowy kwalifikacyjne, telefon do referencji i własna intuicja zawiodły jednocześnie.

Projekty, które miały się zaraz odbić. Menedżer, który przed rokiem przekonał zarząd do inwestycji w nowy produkt, dokłada kolejne budżety, mimo spadającej sprzedaży, bo wycofanie się oznaczałoby publiczne przyznanie się, że jego wcześniejsza rekomendacja była chybiona. Im więcej już zainwestowano, tym trudniej przestać.

Trudny onboarding i wyższa lojalność. Firmy z wymagającym, czasem wręcz nieprzyjemnym procesem wdrożenia, długie szkolenia wstępne, twarde testy kompetencji, formalne egzaminy, notują wyższe przywiązanie pracowników niż firmy z łatwym startem. Mózg nowego pracownika szuka uzasadnienia dla włożonego wysiłku i znajduje je w przekonaniu, że firma musi być tego warta.

Zakupy, po których szukamy potwierdzenia. Klient, który kupił drogi samochód, czyta więcej reklam tego modelu po zakupie niż przed nim, mimo że decyzja już zapadła i reklama nie ma na nią żadnego wpływu. Nie szuka informacji, tylko potwierdzenia, że wybrał dobrze.

Zniekształcanie cech tego, co już kupiliśmy. Osoba, która wybrała jeden z dwóch podobnych laptopów, zaczyna dostrzegać w swoim więcej zalet niż widziała przed zakupem, i mniej wad niż zauważała, porównując go z odrzuconą opcją. Bateria wcale nie trzyma dłużej, klawiatura nie jest wygodniejsza, po prostu mózg podnosi ocenę wybranego sprzętu i obniża ocenę tego, którego nie wybrano, żeby decyzja przestała wisieć w powietrzu jako otwarta.

Politycy trzymający się raz ogłoszonej decyzji. Kiedy w 2003 roku nie znaleziono w Iraku broni masowego rażenia, będącej oficjalnym powodem inwazji, ani Tony Blair, ani George W. Bush nie przyznali, że decyzja o wojnie była błędem. Obaj, każdy z osobna, znajdowali kolejne uzasadnienia, obalenie złego człowieka, walka z terroryzmem, długi marsz dziejów, który w końcu przyzna im rację.

Handlowcy przywiązani do nieopłacalnego klienta. Sprzedawca, który zainwestował miesiące w relację z klientem, ma trudność z odpuszczeniem współpracy nawet wtedy, gdy przestała być rentowna, bo rezygnacja oznaczałaby przyznanie się, że cały ten czas został źle wykorzystany.

Karnet na siłownię, z którego się nie korzysta. Osoba, która zapłaciła za roczny karnet, a chodzi na siłownię raz w miesiącu, rzadko mówi sobie po prostu, że przepłaciła. Częściej mówi sobie, że liczy się jakość, nie częstotliwość, albo że od przyszłego miesiąca zacznie chodzić częściej.

Oceniający, którzy bronią pierwszego wrażenia. Daniel Kahneman opisuje we własnej praktyce sprawdzania egzaminów, jak ocena pierwszej odpowiedzi studenta silnie wpływała na ocenę drugiej, nawet gdy druga odpowiedź była wyraźnie słabsza. Przyznanie tej samej osobie skrajnie różnych ocen za dwa pytania wywoływało u niego wyraźny dyskomfort, dysonans między "ten student jest dobry" a "ta odpowiedź jest słaba", który najłatwiej było zredukować, zawyżając drugą ocenę.

Rozmowy oceniające pracownika, którego się poleciło. Menedżer, który rok wcześniej awansował daną osobę wbrew opinii działu HR, w kolejnej ocenie rocznej ma tendencję do łagodniejszej interpretacji jej słabszych wyników, z tego samego powodu, dla którego trudno mu przyznać się do własnej pomyłki.

Poproście o opinię zaraz po zakupie, nie tydzień później. Dysonans post-decyzyjny jest najsilniejszy tuż po transakcji, klient najbardziej potrzebuje wtedy potwierdzić sobie i innym, że wybrał dobrze, więc chętniej napisze entuzjastyczną recenzję w tym właśnie momencie niż później, gdy emocje opadną.

Wymagający proces wejścia zwiększa postrzeganą wartość. Formularz aplikacyjny, krótki quiz kwalifikacyjny, rozmowa wstępna przed dostępem do produktu czy usługi selekcjonują klientów, ale robią też coś więcej. Każą klientowi uzasadnić sobie włożony wysiłek przekonaniem, że to, co dostał na końcu, musi być wartościowe.

Drobne, publiczne zobowiązania przed dużą sprzedażą. Poproszenie potencjalnego klienta, żeby na webinarze zaznaczył na czacie, że interesuje go dany temat, albo żeby odpowiedział na krótką ankietę przed ofertą, zwiększa szansę na finalny zakup. Klient zaczyna bronić spójności między tym, co już zadeklarował, a decyzją, którą podejmuje chwilę później.

Programy lojalnościowe z widocznym postępem. Pasek postępu do kolejnego poziomu, status "prawie osiągnięty", punkty zebrane, ale jeszcze niewymienione, wszystko to sprawia, że klient, który już zainwestował czas w program, silniej broni decyzji o pozostaniu w nim, niż wynikałoby to z samej wartości nagrody.

Potwierdzajcie wybór klienta zaraz po zakupie. Wiadomość powitalna, która chwali konkretną decyzję klienta, dobrze wybrałeś ten plan, oto dlaczego pasuje do twojej sytuacji, obniża ból post-zakupowy i realnie zmniejsza liczbę zwrotów, bo wzmacnia, zamiast podważać, decyzję, którą klient właśnie podjął.

Programy poleceń budują coś więcej niż nowych klientów. Osoba, która publicznie poleciła wasz produkt znajomym, zaczyna mocniej się z nim utożsamiać, bo rezygnacja oznaczałaby przyznanie się przed tymi znajomymi, że polecenie było chybione. To dlatego polecający rzadziej rezygnują niż klienci pozyskani z reklamy.

Czas i wysiłek jako część ceny. Produkty wymagające dłuższego oczekiwania, szycie na miarę, kurs z pracą własną rozłożoną na tygodnie, są oceniane jako bardziej wartościowe niż identyczne produkty dostępne natychmiast. Klient częściowo uzasadnia sobie poniesiony czas przekonaniem, że efekt musiał być tego wart.

Uważajcie z domykaniem sprzedaży po jawnie wyrażonych wątpliwościach. Jeśli klient głośno powiedział, że raczej to nie dla niego, dalsze naciskanie zwykle wzmacnia opór, bo zmusza go do jawnej zmiany zdania przy sprzedawcy. Skuteczniej działa danie mu przestrzeni, żeby zmienił zdanie prywatnie, bez świadków.

Festinger i Carlsmith, w klasycznym eksperymencie z 1959 roku, prosili studentów o wykonanie nudnego, powtarzalnego zadania, a potem o przekonanie kolejnej osoby, że zadanie było ciekawe, za 1 dolara albo za 20 dolarów. Ci, którym zapłacono mniej, ocenili zadanie jako istotnie bardziej interesujące niż ci, którym zapłacono więcej, różnica sięgnęła 1,4 punktu na skali od minus 5 do plus 5. Zbyt niska zapłata nie dawała wystarczającego zewnętrznego uzasadnienia dla kłamstwa, więc mózg dorabiał uzasadnienie wewnętrzne, przekonanie, że zadanie faktycznie było ciekawe.

Aronson i Mills, w eksperymencie z 1959 roku z udziałem 63 studentek, sprawdzali wpływ trudności wejścia do grupy na jej późniejszą ocenę. Część kobiet przechodziła upokarzającą, niezręczną "inicjację" przed dołączeniem do dyskusyjnej grupy, część inicjację łagodną. Grupa, do której dołączały, okazywała się później celowo nudna i mało wartościowa. Kobiety po surowej inicjacji oceniły tę nudną grupę jako znacznie bardziej atrakcyjną niż kobiety po łagodnej inicjacji, musiały jakoś uzasadnić sobie poniesiony koszt wstępu.

Knox i Inkster, w polowym badaniu z 1968 roku na torze wyścigów konnych, pytali ludzi o szanse ich konia tuż przed postawieniem zakładu i tuż po. Ci pytani po postawieniu zakładu oceniali szanse swojego konia znacznie wyżej niż ci pytani przed, mimo że żadna nowa informacja o koniu się nie pojawiła. Decyzja, której nie dało się już cofnąć, sama w sobie podnosiła poczucie pewności.

Brehm, w eksperymencie z 1956 roku, prosił uczestniczki o ocenę atrakcyjności kilku sprzętów domowych, a potem o wybór jednego z dwóch ocenionych podobnie wysoko. Gdy oceniły te same przedmioty ponownie po dokonaniu wyboru, wybrany przedmiot oceniły wyżej niż poprzednio, a odrzucony niżej, mimo że w samych przedmiotach nic się nie zmieniło. Zjawisko to, znane dziś jako rozdzielanie alternatyw, pokazuje, że mózg koryguje ocenę cech produktu tak, żeby pasowała do już podjętej decyzji, nie odwrotnie.

Staw, w symulacji biznesowej z 1976 roku, znanej dziś jako jeden z fundamentów opisu eskalacji zaangażowania w biznesie, sprawdzał, jak menedżerowie reagują na słabe wyniki projektu. Ci, którzy sami wcześniej podjęli decyzję o zainwestowaniu w słabo radzący sobie dział firmy, przeznaczali później na ten dział istotnie więcej dodatkowych środków niż menedżerowie, którzy tej pierwotnej decyzji nie podejmowali, mimo identycznych danych finansowych.

Cooper oraz Hinojosa i współpracownicy, odpowiednio w podsumowaniu pięćdziesięciu lat badań nad dysonansem poznawczym z 2007 roku i w nowszym przeglądzie zastosowań tej teorii w naukach o zarządzaniu z 2017 roku, zgodnie wskazują, że mechanizm redukcji dysonansu należy do najlepiej i najczęściej replikowanych zjawisk w psychologii społecznej. Autorzy przeglądu z 2017 roku zwracają przy tym uwagę, że praktycy zarządzania wciąż częściej sięgają po najprostszą, oryginalną wersję teorii Festingera z 1957 roku, niż po jej nowsze, bardziej precyzyjne warianty.

Zanim podejmiecie kolejną ważną decyzję w pracy, rekrutację, inwestycję, wybór dostawcy, zapiszcie w jednym zdaniu, jaki dokładnie sygnał sprawiłby, że się z niej wycofacie. Nie ogólnikowo, "jeśli coś pójdzie nie tak", tylko konkretnie, jaka liczba, jaki termin, jaka opinia. Zróbcie to przed podjęciem decyzji, nie po. To jedyny moment, w którym możecie o porażce pomyśleć na chłodno, bo jeszcze nie macie w nią włożonych pieniędzy, czasu ani własnej reputacji.

Drugi krok, jeśli już podjęliście decyzję i coś w was podpowiada wątpliwość: zapytajcie o zdanie kogoś, kto nie brał udziału w pierwotnej decyzji. Osoba, która nie musi bronić własnego wcześniejszego wyboru, patrzy na dane bez presji podtrzymania spójnej historii o sobie, i często widzi to, czego wy sami nie chcecie zobaczyć.

Menedżerka z początku tego numeru nie musi przestać wierzyć w ludzi, których zatrudnia. Wystarczy, żeby przy następnej rekrutacji zapisała sobie z góry, po czym pozna, że popełniła błąd, zanim jeszcze zdąży się w tę decyzję emocjonalnie zaangażować.

Do “przeczytania” następnym razem!