marginesy / numer pięć / metoda premortem

Sala konferencyjna, prezentacja gotowa, plan wdrożenia nowego systemu rozpisany na kolejne miesiące. Zanim ktokolwiek zdąży powiedzieć, że wygląda to dobrze, prowadząca spotkanie mówi coś, co brzmi jak żart: wyobraźcie sobie, że minął rok, wdrożyliśmy dokładnie ten plan, który mamy przed sobą, i skończyło się to spektakularną katastrofą. Macie pięć minut, żeby napisać, co poszło nie tak.

Przez chwilę w sali panuje konsternacja. Nikt przecież jeszcze nic nie wdrożył, projekt się nawet nie zaczął, a już ma być porażką. Ale kartki zaczynają się zapełniać, najpierw niepewnie, potem coraz szybciej. Osoba, która przez całe spotkanie milczała, pierwsza czyta swój powód, dział prawny nie zdążył zaakceptować nowej umowy z dostawcą. Ktoś inny dopisuje, że kluczowa osoba od integracji systemów planuje odejście z firmy za dwa miesiące, o czym nikt głośno nie mówił.

Żadna z tych rzeczy jeszcze się nie wydarzyła. Ale gdyby zapytano tych samych ludzi wprost, co może pójść nie tak, prawdopodobnie odpowiedzieliby, że wszystko jest pod kontrolą. Coś w samym założeniu, że porażka już nastąpiła, otwiera w głowie inną szufladę niż pytanie o hipotetyczne ryzyko.

Ta technika nazywa się diagnozą premortem i zaproponował ją amerykański psycholog Gary Klein. Nazwa jest grą słów z medycznym określeniem post mortem, sekcją zwłok wykonywaną po śmierci pacjenta, żeby ustalić jej przyczynę. Premortem robi dokładnie to samo, tylko wcześniej, zanim ktokolwiek faktycznie umrze, zanim projekt faktycznie upadnie.

„Sztuka Błądzenia”, Rafał Żak. Rozdział „Premortem” opisuje dokładnie tę procedurę krok po kroku i pokazuje różnicę między premortem a metodą najgorszego scenariusza, razem z dwoma przykładami Kleina, w których zespoły odkryły zagrożenia równie odległe od pierwotnego tematu spotkania, spadek zapału po zmianie zarządu i zmianę przepisów prawnych w trakcie trwania projektu.

„Decyduj! Jak podejmować lepsze decyzje w życiu i pracy”, Chip Heath, Dan Heath. W ramach czteroetapowego procesu podejmowania decyzji autorzy poświęcają cały etap przygotowaniu się na błąd, z premortem jako jednym z głównych narzędzi, obok planowania konkretnych sygnałów ostrzegawczych, które powiedzą wam wcześniej, że plan zaczyna się psuć.

„Superprognozowanie. Sztuka i nauka prognozowania”, Philip Tetlock, Dan Gardner. Pokazuje, że najlepsi progności na świecie regularnie wyobrażają sobie własną porażkę, zanim jeszcze postawią prognozę, i traktują to wyobrażenie jako część procesu, a nie jako oznakę braku wiary w swój plan.

Pomyślcie o projekcie, który właśnie planujecie, w pracy albo prywatnie, remont, zmiana pracy, duża impreza rodzinna. Czy ktokolwiek na etapie planowania na głos powiedział, co może pójść nie tak, czy raczej wszyscy milcząco założyli, że pójdzie dobrze?

W części płatnej pokazujemy, skąd właściwie bierze się skuteczność premortem, z badania z 1989 roku, w którym samo założenie, że coś już się wydarzyło, zwiększało liczbę trafnie wskazanych powodów o około trzydzieści procent. Pokazujemy też dwa konkretne przykłady z oryginalnego artykułu Gary’ego Kleina, w których pozornie oczywiste spotkanie uratowało projekt przed realnymi problemami, wyniki nowszego badania na kadetach wojskowych i studentach, które sprawdziło tę metodę w warunkach polowych i laboratoryjnych, oraz świeży przypadek zastosowania premortem w prawdziwym programie opieki zdrowotnej. Na koniec jedna konkretna zasada, kiedy premortem robić, a kiedy jego wyniki traktować z przymrużeniem oka.

Wdrożenie nowego systemu informatycznego w firmie. Zanim ktokolwiek napisze pierwszą linijkę harmonogramu, krótka sesja premortem potrafi wyciągnąć na wierzch zależności, o których nikt wcześniej nie wspomniał, na przykład kluczową osobę planującą odejście z zespołu.

Planowanie ślubu albo dużej imprezy rodzinnej. Wyobrażenie sobie, że wesele się nie udało, i spisanie powodów, zanim jeszcze wysłano zaproszenia, potrafi ujawnić ryzyka logistyczne, które w normalnym trybie planowania łatwo przeoczyć.

Rekrutacja na kluczowe stanowisko. Zespół rekrutacyjny, który przed podjęciem decyzji wyobrazi sobie, że nowa osoba odeszła po trzech miesiącach, częściej dostrzega niedopasowania kompetencyjne, które w trakcie samej rozmowy kwalifikacyjnej łatwo zignorować.

Fuzje i przejęcia firm. Premortem przeprowadzony przed podpisaniem umowy pomaga wyłapać różnice kulturowe i operacyjne między organizacjami, które w prezentacjach dla zarządu zwykle są wygładzone.

Osobiste plany finansowe i oszczędnościowe. Wyobrażenie sobie, że za rok cel oszczędnościowy nie został osiągnięty, i spisanie konkretnych powodów, bywa skuteczniejsze niż samo postanowienie, żeby odkładać więcej pieniędzy.

Testowanie planu urlopowego z wieloma osobami. Rodzina planująca wspólny wyjazd, która na starcie zapyta się, co sprawiło, że urlop był katastrofą, częściej zauważa niedopasowane oczekiwania, zanim staną się źródłem konfliktu na miejscu.

Wprowadzanie nowego produktu na rynek. Zespół marketingowy, który zakłada z góry, że premiera się nie udała, łatwiej dostrzega słabe punkty kampanii niż podczas standardowej burzy mózgów nastawionej na to, co może pójść dobrze.

Duże negocjacje biznesowe. Strona, która przed spotkaniem wyobrazi sobie, że negocjacje zakończyły się fiaskiem, i spisze powody, przychodzi na rozmowy z lepiej przygotowanymi odpowiedziami na trudne pytania drugiej strony.

Planowanie operacji wojskowych i akcji ratunkowych. Premortem, obok pokrewnej metody najgorszego scenariusza, jest od dawna wykorzystywany w planowaniu działań, w których cena błędu jest wyjątkowo wysoka.

Wdrażanie zmiany organizacyjnej w firmie. Kierownictwo, które przed ogłoszeniem reorganizacji przeprowadzi premortem, częściej przewiduje, które zespoły odczują zmianę jako zagrożenie, i przygotowuje dla nich osobną komunikację.

Wprowadźcie premortem jako stały punkt każdego większego projektu, nie jako ciekawostkę na jedno spotkanie. Metoda działa najlepiej, kiedy staje się rutyną, a nie jednorazowym eksperymentem, bo wtedy uczestnicy przestają się jej wstydzić i traktują ją jak zwykły etap planowania.

Zaczynajcie sesję od jasnego zdania, że projekt zakończył się katastrofą, nie od pytania, co mogłoby pójść nie tak. Ta pozornie drobna różnica w sformułowaniu realnie zwiększa liczbę i trafność zgłaszanych zagrożeń, zamiast zostawiać uczestnikom furtkę do grzecznościowego optymizmu.

Poproście najpierw o pisemne, indywidualne odpowiedzi, zanim ktokolwiek zabierze głos na głos. Osoby najmniej pewne swojej pozycji w zespole częściej zgłaszają niewygodne zagrożenia, kiedy nie muszą tego robić jako pierwsze i publicznie.

Zaczynajcie odczytywanie kartek od osoby najniżej w hierarchii, a kończcie na liderze. Odwrócenie zwykłej kolejności zmniejsza ryzyko, że zdanie szefa uciszy wątpliwości, zanim ktokolwiek zdąży je wypowiedzieć.

Oferujcie premortem jako element usług doradczych albo wdrożeniowych, nie tylko jako wewnętrzne ćwiczenie. Klient, który zobaczy realne zagrożenia projektu jeszcze przed jego startem, ma większe zaufanie do dostawcy niż po standardowej prezentacji samych korzyści.

Traktujcie wynik premortem jako listę do priorytetyzacji, nie listę do bezkrytycznego wdrożenia. Nie każde zagrożenie wymyślone podczas sesji jest równie prawdopodobne, a próba zabezpieczenia się przed wszystkimi naraz rozmywa uwagę i budżet projektu.

Łączcie premortem z konkretnymi sygnałami ostrzegawczymi na przyszłość. Sama lista zagrożeń traci wartość, jeśli nikt później nie sprawdza, czy któryś z wymienionych scenariuszy zaczyna się materializować w trakcie realizacji projektu.

Nie sprzedawajcie premortem jako gwarancji sukcesu. Metoda ogranicza szkody wynikające z bezkrytycznego optymizmu, ale nie chroni przed wszystkimi niespodziankami, a obiecywanie klientom pełnego bezpieczeństwa dzięki jednej sesji jest nieuczciwe.

Mitchell, Russo i Pennington, w pracy z 1989 roku, która stała się naukową podstawą całej metody, pokazali, że wyobrażenie sobie, iż dane zdarzenie już na pewno nastąpiło, zamiast rozważania, że może nastąpić, zwiększa liczbę trafnie wskazanych powodów tego zdarzenia o około trzydzieści procent. To właśnie ten efekt, nazwany prospektywnym wglądem wstecznym, Gary Klein wykorzystał kilkanaście lat później, budując na nim całą procedurę premortem.

Gary Klein, w artykule z 2007 roku, który spopularyzował tę metodę w biznesie, opisał dwa rzeczywiste przypadki z sesji premortem. W pierwszym osoba, która przez całe spotkanie milczała, zauważyła, że kluczowy algorytm nie zadziała na laptopach polowych, co uratowało wojskowy projekt przed poważną awarią. W drugim uczestnik zwrócił uwagę, że zespół nie ma wystarczająco dużo czasu na przygotowanie uzasadnienia biznesowego przed nadchodzącym przeglądem w firmie, o czym nikt nie wspomniał podczas dziewięćdziesięciominutowego spotkania otwierającego projekt.

Zespół badawczy z Kalifornii, w opublikowanym w 2023 roku badaniu, zaadaptował premortem do formy indywidualnych wywiadów, żeby poprawić program testów w zakresie zdrowia publicznego w niedostatecznie obsłużonej społeczności w San Diego. Na podstawie odpowiedzi jedenastu pacjentów i ośmiu pracowników placówki zespół wprowadził konkretne zmiany, powiadomienia o wynikach testów przez wiadomości tekstowe, lepszą widoczność informacji w mediach społecznościowych i wprowadzenie szybkich testów antygenowych, pokazując, że premortem sprawdza się nie tylko w korporacjach, ale też w realnych programach zdrowotnych.

Analiza krytyczna metody, opublikowana jako przegląd literatury na temat premortem, zwraca uwagę na rozbieżność między tym, co faktycznie wykazało badanie Mitchell, Russo i Pennington z 1989 roku, a tym, jak Gary Klein przedstawił te wyniki w swoim artykule. Badanie pierwotne pokazało, że ludzie generują więcej możliwych powodów zdarzenia, a nie że trafniej identyfikują te rzeczywiste, co jest istotną różnicą, jeśli premortem ma być traktowany jako narzędzie precyzyjnej diagnozy, a nie tylko techniką pobudzającą wyobraźnię.

Zanim ruszycie z kolejnym większym projektem, poświęćcie pięć do dziesięciu minut na napisanie, dlaczego ten projekt się nie udał, tak jakby to już się wydarzyło. Róbcie to indywidualnie i pisemnie, zanim ktokolwiek zabierze głos na głos, i zaczynajcie odczytywanie kartek od osób najmniej pewnych swojej pozycji w zespole, nie od lidera.

Pamiętajcie jednocześnie, że lista zagrożeń wypracowana podczas premortem nie jest listą pewników, tylko listą hipotez wartych sprawdzenia i uszeregowania według prawdopodobieństwa. Metoda pomaga wygenerować więcej możliwych powodów porażki, ale to wciąż wy musicie ocenić, które z nich naprawdę zasługują na uwagę, a które są jedynie efektem rozpędzonej podczas ćwiczenia wyobraźni.

Prezentacja z początku tego numeru mogła zakończyć się jak wiele innych, grzecznym kiwnięciem głowy i przejściem do realizacji planu bez zmian. Zamiast tego jedno zdanie o wyobrażonej katastrofie i pięć minut ciszy na spisanie powodów wystarczyły, żeby na wierzch wypłynęły dwa realne zagrożenia, o których nikt wcześniej nie powiedział głośno.

Do “przeczytania” następnym razem!