marginesy / numer siedem / niechęć do straty

Przy kasie w sklepie z elektroniką sprzedawca proponuje dodatkową, płatną gwarancję na nowy laptop: kolejne dwa lata ochrony za sto osiemdziesiąt złotych. Klient przez chwilę się zastanawia i liczy w głowie, jak często naprawdę psuje mu się sprzęt. Ale zaraz potem wyobraża sobie tę jedną sytuację, w której laptop jednak się zepsuje, a on zostanie z niczym. Kupuje gwarancję, chociaż statystycznie to zła transakcja. Sklepy i ubezpieczyciele nie oferowaliby jej, gdyby nie zarabiali na niej więcej, niż wydają na naprawy.

Ten sam klient zapytany, czy zainwestowałby sto osiemdziesiąt złotych w coś, co z małym prawdopodobieństwem przyniesie mu kilkaset złotych zwrotu, pewnie by odmówił. To dokładnie ta sama matematyka, tylko ubrana w inne słowa. Strach przed utratą sprzętu działa silniej niż nadzieja na zysk z podobnie ryzykownej inwestycji.

Ten mechanizm nazywa się niechęcią do strat i jest jednym z filarów teorii perspektywy, którą opisali Daniel Kahneman i Amos Tversky. W klasycznym eksperymencie osiemdziesiąt procent badanych wybierało pewny zysk trzech tysięcy dolarów zamiast osiemdziesięcioprocentowej szansy na cztery tysiące, choć matematycznie ta druga opcja daje wyższą oczekiwaną wartość. Kiedy jednak te same liczby przedstawiono jako straty, dziewięćdziesiąt dwa procent badanych nagle wybierało ryzyko: wolało osiemdziesięcioprocentową szansę na stratę czterech tysięcy niż pewną stratę trzech tysięcy. Ci sami ludzie wybierali odwrotnie tylko dlatego, że raz mówiono o zyskach, a raz o stratach.

Klient z pierwszego akapitu nie jest głupi ani wyjątkowo lękliwy. Po prostu jego mózg, tak jak mózg każdego z nas, waży stratę mniej więcej dwa razy mocniej niż taki sam zysk. Utrata stu złotych boli bardziej, niż cieszy znalezienie stu złotych. Dlatego łatwiej sprzedać ochronę przed czymś złym niż szansę na coś dobrego.

Warto o tym wiedzieć z dwóch stron: jako ktoś, kto czasem sprzedaje, i jako ktoś, kto czasem kupuje.

„Pułapki myślenia”, Daniel Kahneman. Rozdział „Efekt posiadania”, to najbardziej wyczerpujący opis tego mechanizmu, jaki znajdziecie po polsku. Jest tam też przykład bezrobotnych, którzy zgadzają się na nową pracę dopiero wtedy, gdy oferowana pensja sięga co najmniej dziewięćdziesięciu procent poprzedniej.

„Paradoks wyboru”, Barry Schwartz. Zawiera przywołany w tym numerze eksperyment z biletami do teatru: widzowie, którzy zapłacili pełną cenę, przychodzili na spektakle częściej niż ci, którzy dostali zniżkę, bo dla nich rezygnacja oznaczałaby większą stratę.

„yyyyy... Jak podejmować dobre decyzje”, Marcin Renduda, Rafał Żak. Rozdział „Straty to nie zyski” opisuje dokładnie ten mechanizm. Jest tam przykład kubków firmowych, za które ich właściciele chcieli średnio 7,12 dolara, podczas gdy osoby bez kubka były gotowe zapłacić średnio 2,87 dolara, oraz przykład dodatkowej gwarancji na sprzęt AGD.

Pomyślcie o ostatniej decyzji, w której bardziej baliście się stracić to, co już mieliście, niż cieszyliście się z szansy na podobny zysk (rezygnacja z etatu, sprzedaż mieszkania, zamknięcie projektu). Czy ta strata naprawdę byłaby tak dotkliwa, czy tylko tak ją wtedy czuliście?

W części płatnej rozkładamy niechęć do strat na czynniki pierwsze. Dlaczego inwestorzy giełdowi sprzedają zyskowne akcje o połowę częściej niż stratne? Dlaczego uczestnicy klasycznego eksperymentu z kubkiem chcieli za niego prawie dwa razy więcej, niż inni byli gotowi zapłacić? I ile naprawdę zarabiają sklepy i ubezpieczyciele na przedłużonych gwarancjach sprzedawanych przy kasie? Sięgamy po dane ze stu tysięcy transakcji giełdowych i po prawdziwe wyniki finansowe dużej sieci handlowej. Na koniec jedna konkretna technika, dzięki której rozpoznacie, kiedy decydujecie pod wpływem strachu przed stratą, a kiedy na podstawie realnej kalkulacji. Możecie ją zastosować jeszcze w tym tygodniu.

Sprzedaż przedłużonych gwarancji przy kasie. Klient kupujący pralkę czy laptop dopłaca za dodatkową ochronę, choć statystycznie to zła transakcja, bo strach przed utratą nowego sprzętu waży więcej niż chłodna kalkulacja prawdopodobieństwa awarii.

Inwestorzy, którzy za długo trzymają tracące akcje. Kto kupił akcje po wyższej cenie, wciąż je trzyma w nadziei na odbicie, a jednocześnie sprzedaje te, które akurat zyskały, żeby zamknąć zysk. Dane historyczne rzadko uzasadniają taką strategię.

Pracownicy, którzy nie chcą zmienić pracy mimo lepszej oferty. Znane korzyści obecnego stanowiska (relacje ze współpracownikami, wypracowana pozycja) wydają się cenniejsze, niż są w rzeczywistości, właśnie dlatego, że ich utrata jest namacalna, a korzyści z nowej pracy wciąż tylko hipotetyczne.

Ustępstwa w negocjacjach płacowych. Obniżenie własnych żądań w trakcie negocjacji odczuwamy jako stratę, nawet jeśli wynik końcowy wciąż jest korzystny. Dlatego negocjatorzy trzymają się pierwotnych stanowisk dłużej, niż wskazywałaby czysta kalkulacja.

Testowanie sprzętu w domu przed zakupem. Klient, który wziął sprzęt AGD do wypróbowania na tydzień, znacznie częściej go kupuje, niż gdyby oglądał ten sam produkt tylko w sklepie, bo oddanie czegoś, czym już się nacieszył, odczuwa jako stratę.

Ubezpieczenia od zdarzeń o znikomym prawdopodobieństwie. Ubezpieczenie bagażu podróżnego czy elektroniki od zarysowania sprzedaje się dobrze mimo niskiej szkodowości, bo klient wyobraża sobie konkretną, dotkliwą stratę, a nie to, jak mało jest ona prawdopodobna.

Gwarancje zwrotu pieniędzy bez pytań. Sklepy chętnie oferują pełny zwrot w ciągu trzydziestu dni, bo wiedzą, że klienci, którzy mają już produkt w domu, rzadko z tego korzystają. Efekt posiadania działa tu na korzyść sprzedawcy.

Punkty lojalnościowe z datą ważności. Komunikat, że zebrane punkty przepadną za tydzień, motywuje do zakupów znacznie mocniej niż informacja, że można zdobyć tyle samo nowych punktów, bo utrata tych, które już mamy, boli bardziej.

Rabaty czasowe z groźbą utraty okazji. Komunikat, że promocja kończy się dziś o północy, działa silniej niż informacja o przyszłej okazji, bo klient odczuwa koniec rabatu jako realną stratę, a nie tylko brak dodatkowej korzyści.

Menedżerowie, którzy unikają ryzykownych, ale korzystnych decyzji. Kierownik działu, który mógłby wprowadzić zmianę o wysokiej oczekiwanej korzyści, ale z pewnym ryzykiem krótkoterminowej straty, często wybiera bezpieczne status quo, nawet gdy dane jasno pokazują, że zmiana się opłaca.

Sprzedawajcie przedłużoną gwarancję jako ochronę przed stratą, a nie jako dodatkową korzyść. Komunikat „nie trać ochrony, którą już masz w podstawowej gwarancji, i nie zostań sam z kosztami naprawy” działa mocniej niż „zyskaj dodatkowy spokój”, bo odwołuje się do tego, co klient w głowie już ma.

Dawajcie produkt do przetestowania, zanim klient zapłaci. Tydzień z nowym sprzętem w domu buduje silniejsze poczucie posiadania niż jakikolwiek opis w sklepie, a rezygnacja z czegoś, czym klient już się nacieszył, kosztuje go więcej niż rezygnacja z czegoś, czego jeszcze nie miał.

Nie bójcie się szerokiej gwarancji zwrotu pieniędzy. Skoro klienci rzadko oddają produkt, który już mają w domu, hojna polityka zwrotów zwiększa konwersję na starcie, a realnych zwrotów nie przybywa w tym samym tempie.

Przypominajcie o wygasających korzyściach, nie tylko o nowych okazjach. Informacja, że zebrane punkty czy zniżka przepadną za kilka dni, motywuje do działania mocniej niż wiadomość, że w przyszłości można zdobyć nową korzyść.

Pokazujcie realne dane o prawdopodobieństwie, zanim klient zdecyduje się na dodatkowe zabezpieczenie. Jeśli otwarcie powiecie, jak rzadko dany sprzęt naprawdę się psuje, zbudujecie zaufanie na dłużej, nawet jeśli na krótką metę sprzedacie mniej samych gwarancji.

Zarabiajcie na produktach ochronnych, ale z umiarem. Duże sieci handlowe potrafią wydać na realne naprawy niewiele ponad jedną trzecią tego, co pobierają za przedłużone gwarancje. Dla firmy to opłacalne, ale warto pamiętać, gdzie leży granica między dobrym biznesem a wykorzystywaniem strachu klienta.

W negocjacjach nazywajcie ustępstwa po imieniu, zanim druga strona odczuje je jako czystą stratę. Kiedy ustępstwo jest częścią szerszej wymiany korzyści, a nie jednostronną rezygnacją, opór wynikający z niechęci do strat jest mniejszy.

Nie straszcie stratą tam, gdzie realne ryzyko jest znikome. Klient, który zorientuje się, że kupił ochronę przed czymś, co praktycznie się nie zdarza, traci zaufanie do marki.

Kahneman i Tversky w klasycznej pracy z 1979 roku, która stała się podstawą teorii perspektywy, opisali efekt odbicia. Osiemdziesiąt procent badanych wybierało pewny zysk trzech tysięcy dolarów zamiast osiemdziesięcioprocentowej szansy na cztery tysiące. Kiedy te same liczby przedstawiono jako straty, dziewięćdziesiąt dwa procent badanych wybierało ryzykowną stratę czterech tysięcy zamiast pewnej straty trzech tysięcy. Preferencje odwracały się wyłącznie w zależności od tego, czy mowa była o zyskach, czy o stratach.

Kahneman, Knetsch i Thaler w eksperymencie z 1990 roku rozdali części uczestników zwykłe kubki, a potem pytali osoby z kubkiem, za ile byłyby skłonne go sprzedać, a osoby bez kubka, ile byłyby gotowe za niego zapłacić. Mediana ceny sprzedaży wyniosła 5,25 dolara, a mediana ceny zakupu tylko 2,75 dolara. Kubek był ten sam. Różniło się tylko to, czy uczestnik już go miał.

Odean w 1998 roku przeanalizował ponad sto tysięcy transakcji z dziesięciu tysięcy rachunków maklerskich i sprawdził, czy inwestorzy chętniej sprzedają akcje, które zyskały, czy te, które straciły na wartości. Akcje z zyskiem sprzedawano około półtora raza częściej niż akcje ze stratą. Tymczasem sprzedane akcje z zyskiem radziły sobie potem lepiej niż zatrzymane akcje ze stratą, a to dokładne przeciwieństwo racjonalnej strategii podatkowej.

Lee i Venkataraman w modelu opublikowanym w 2022 roku pokazali, że kupujący samochody traktują podstawową gwarancję producenta jako punkt odniesienia, a utratę tej ochrony po jej wygaśnięciu odczuwają jako realną stratę. Chęć kupienia przedłużonej gwarancji rośnie szczególnie mocno w okresach niepewności gospodarczej, kiedy niechęć do strat jest silniejsza niż zwykle, nawet jeśli sama gwarancja pozostaje matematycznie nieopłacalna.

Sieć Lowe's ujawniła w raporcie finansowym za 2024 rok, że z 561 milionów dolarów przychodu z planów ochronnych wydała na realne naprawy tylko 210 milionów dolarów, czyli niespełna trzydzieści osiem procent tej kwoty. Reszta, ponad sześćdziesiąt procent, została w firmie.

Zanim podejmiecie decyzję, w której czujecie silny opór przed utratą czegoś, zadajcie sobie pytanie, jak wyglądałaby ta sama decyzja przedstawiona jako zysk, a nie strata. Klient, który rozważa przedłużoną gwarancję, rzadko zapytałby sam siebie, czy chce postawić sto osiemdziesiąt złotych w zakładzie o niskim prawdopodobieństwie wygranej. A to dokładnie ta sama decyzja, tylko inaczej nazwana.

Jeśli sprzedajecie coś, co odwołuje się do strachu przed stratą, zapytajcie siebie uczciwie, jakie jest realne prawdopodobieństwo zdarzenia, przed którym ta ochrona ma bronić. Granica między dobrym biznesem a wykorzystywaniem niechęci klienta do strat przebiega właśnie tam, gdzie decydujecie, czy tę liczbę ujawnić.

Klient z początku tego numeru nie musi przestać kupować rzeczy, które dają mu poczucie bezpieczeństwa. Wystarczy, że od czasu do czasu, zanim zapłaci za ochronę przed stratą, zapyta sam siebie, czy dałby tę samą kwotę za szansę na zysk o podobnym prawdopodobieństwie.

Do „przeczytania” następnym razem!