marginesy / numer trzy / nadmierny optymizm

Menedżer produktu zapowiedział klientowi, że nowa funkcja będzie gotowa za trzy tygodnie. Zespół był mały, zadanie wydawało się proste, a klient czekał na dobrą wiadomość. Menedżer nie sprawdził, ile podobnych funkcji zespół wdrożył w ostatnim roku i ile czasu to faktycznie zajęło. Po prostu policzył zadania na liście, podzielił je na dni pracy i podał termin.

Trzy tygodnie zamieniły się w dziewięć. Pojawiły się błędy, których nikt nie przewidział, jeden programista wziął urlop, integracja z istniejącym systemem okazała się bardziej skomplikowana niż zakładano. Menedżer nie powiedział klientowi: przeceniłem nasze możliwości. Powiedział: to normalne przy tego typu projektach, ostatni etap zawsze się wydłuża.

Menedżerem nie kierowało lekceważenie klienta ani brak kompetencji. Kierował nim nadmierny optymizm, jedna z najsilniej udokumentowanych tendencji poznawczych, jakie zna psychologia. Kiedy planujemy własne działanie, patrzymy głównie na nasz konkretny plan, nasze umiejętności, nasze dobre intencje. Rzadko sprawdzamy, ile podobnych projektów w podobnych warunkach faktycznie się opóźniło. Daniel Kahneman nazwał to spojrzeniem od wewnątrz, w odróżnieniu od spojrzenia z zewnątrz, czyli sprawdzenia, jak poszło innym w analogicznej sytuacji.

Ten sam mechanizm ujawnił się w zespole samego Kahnemana, kiedy pracował nad podręcznikiem dla licealistów. Cały zespół psychologów szacował, że książka będzie gotowa za półtora roku do dwóch i pół roku. Kiedy zapytali dziekana, ile czasu zajmowało podobnym zespołom napisanie podobnych podręczników, okazało się, że średnio siedem do dziesięciu lat, a czterdzieści procent takich projektów w ogóle nigdy się nie kończyło sukcesem. Zespół, mimo tej wiedzy, tylko nieznacznie skorygował swoje szacunki w górę. Książka ostatecznie powstawała osiem lat.

Nie chodzi o to, żeby przestać planować z optymizmem, bo bez niego trudno w ogóle zacząć jakikolwiek projekt. Chodzi o to, żeby raz na jakiś czas spojrzeć nie tylko na własny plan, ale też na to, jak aktualnie nam idzie.

„Pułapki myślenia”, Daniel Kahneman. Cała trzecia część tej książki nosi tytuł „Nadmierna pewność siebie” i to właśnie tam Kahneman opisuje złudzenie planowania, złudzenie kontroli i urojenia przedsiębiorców. Jeśli macie czas na jedną część z tej listy, niech to będzie właśnie ta.

„Wszyscy kłamią”, Seth Stephens-Davidowitz. Zawiera zestawienie danych o tym, jak nierealistycznie ludzie oceniają własne kompetencje, od inżynierów po profesorów uniwersyteckich. Znakomity rozdział!

„Intuicja. Jej siła i słabość”, David G. Myers. Polskie wydanie ukazało się nakładem wydawnictwa Moderator w 2004 roku. To właśnie stąd pochodzi cytowany w tym numerze przykład o kupowaniu zbyt ciasnych ubrań w nadziei na przyszłą dietę.

Pomyślcie o ostatnim terminie, który sami sobie wyznaczyliście, zakończenie projektu, spłata zobowiązania, powrót do formy po świętach. Czy sprawdziliście wcześniej, ile czasu zajęło wam coś podobnego poprzednim razem, czy po prostu założyliście, że tym razem pójdzie sprawniej?

W części płatnej rozkładamy nadmierny optymizm na czynniki pierwsze: dlaczego zdecydowana większość kierowców uważa się za lepszych od przeciętnego, dlaczego dyrektorzy przepłacają za przejęcia firm, i dlaczego prawie połowa wynalazców kontynuuje pracę nawet po tym, jak eksperci ocenili ich pomysł jako skazany na porażkę. Sięgamy po dane od przedsiębiorców, kierowców i zarządów dużych spółek. Na koniec jedna konkretna technika, która pozwala zachować optymizm bez tracenia kontaktu z rzeczywistością, do zastosowania jeszcze w tym tygodniu.

Szacowanie terminów projektów. Zespoły projektowe regularnie kończą projekty później niż planowały, mimo że za każdym razem mają dostęp do historii poprzednich opóźnień. Patrzą na konkretny plan przed sobą, nie na to, jak poszło ostatnio.

Start-upy i przetrwanie na rynku. Prawdopodobieństwo, że mała firma przetrwa pięć lat na amerykańskim rynku, wynosi około trzydziestu pięciu procent, ale założyciele nowych firm oceniają szanse podobnych firm na sześćdziesiąt procent, a własne aż na siedemdziesiąt procent lub więcej.

Przejęcia i fuzje podejmowane przez zbyt pewnych siebie dyrektorów. Dyrektorzy o wysokim poziomie optymizmu częściej przepłacają za przejmowane firmy
i częściej decydują się na fuzje kończące się utratą wartości.

Wynalazcy ignorujący negatywną ocenę ekspertów. Prawie połowa wynalazców kontynuuje prace nad swoim produktem nawet po tym, jak niezależni eksperci ocenili go jako skazany na porażkę.

Kierowcy oceniający własne umiejętności. Zdecydowana większość kierowców w badaniach ocenia swoje umiejętności jazdy jako lepsze niż przeciętne, co statystycznie nie może być prawdą dla więcej niż połowy z nich.

Plany sprzedażowe budowane na najlepszym możliwym scenariuszu. Handlowiec planujący kwartał na podstawie tego, co się uda, a nie na podstawie tego, co się zwykle udaje, regularnie mija się z celem, mimo że dane z poprzednich kwartałów leżą w tym samym arkuszu.

Negocjacje prowadzone z przekonaniem o własnej przewadze. Obie strony negocjacji często wchodzą w rozmowę przekonane, że to one mają silniejszą pozycję i większą kontrolę nad wynikiem, co samo w sobie utrudnia dojście do porozumienia.

Menedżerowie ignorujący konkurencję przy planowaniu. Plany biznesowe skupiają się niemal wyłącznie na własnych możliwościach i celach, rzadko biorąc pod uwagę, że konkurencja też planuje, też się rozwija i też chce wygrać ten sam rynek.

Ślub i inne decyzje życiowe podejmowane z przekonaniem o wyjątkowości.
W badaniu, w którym zapytano osoby tuż przed ślubem o szanse rozwodów, trafnie szacowały, że około połowa małżeństw się rozpada, a jednocześnie twierdziły, że w ich własnym przypadku ryzyko wynosi zero procent.

Diagnozy i rekomendacje oparte na pierwszym wrażeniu. Lekarze i konsultanci, którzy szybko poczuli się pewni swojej pierwszej diagnozy czy rekomendacji, rzadziej wracają do niej krytycznie, nawet kiedy pojawiają się nowe dane.

Zbierajcie dane bazowe przed każdą wyceną projektu. Zamiast szacować czas realizacji od zera, sprawdźcie, ile faktycznie zajęły trzy ostatnie podobne projekty, i budujcie ofertę na tej podstawie, nie na nadziei.

Sprzedawajcie klientom optymistom to, czego naprawdę potrzebują. Klient przekonany, że poradzi sobie bez wsparcia wdrożeniowego, często i tak go potrzebuje, więc pokazujcie wartość wsparcia jako zabezpieczenia, nie jako braku zaufania do jego kompetencji.

Budujcie oferty na porównaniach rynkowych, nie tylko na własnej wartości. Skoro klienci i konkurenci też ulegają nadmiernemu optymizmowi co do swojej pozycji rynkowej, pokazywanie realnych danych z rynku bywa skuteczniejsze niż odwoływanie się do ich intuicji.

Ustalcie z zespołem konkretny sygnał ostrzegawczy na start współpracy. Zamiast czekać, aż projekt wyraźnie zboczy z kursu, uzgodnijcie na początku, jaki konkretny wskaźnik oznacza, że trzeba zmienić plan, zanim zdążymy się w niego emocjonalnie zaangażować.

Pytajcie o historię niepowodzeń, nie tylko sukcesów. Rozmowa z klientem czy partnerem biznesowym o tym, co nie wyszło w podobnych przedsięwzięciach wcześniej, dostarcza więcej użytecznych informacji niż rozmowa wyłącznie o planach na przyszłość.

Zabezpieczajcie się kontraktowo tam, gdzie klient jest nadmiernie pewny terminu. Jeśli klient nalega na nierealistyczny harmonogram, jasne zapisy o konsekwencjach opóźnień chronią obie strony lepiej niż wspólne udawanie, że terminu na pewno uda się dotrzymać.

Weinstein, w klasycznym badaniu z 1980 roku, prosił uczestników o ocenę, na ile prawdopodobne jest, że w ich życiu wydarzą się różne zdarzenia pozytywne i negatywne, w porównaniu z ich rówieśnikami. Ludzie systematycznie oceniali szanse na zdarzenia pozytywne, własny dom, długie życie, jako wyższe niż u innych, a szanse na zdarzenia negatywne, rozwód, poważną chorobę, jako niższe. Zjawisko to nazwano później nierealistycznym optymizmem.

Svenson, w badaniu z 1981 roku wśród kierowców w Stanach Zjednoczonych i Szwecji, poprosił uczestników o porównanie własnych umiejętności i bezpieczeństwa jazdy z innymi osobami w badaniu. Około osiemdziesiąt osiem procent Amerykanów i siedemdziesiąt siedem procent Szwedów uznało się za bezpieczniejszych kierowców niż mediana grupy, co statystycznie nie może być prawdą dla więcej niż połowy badanych.

Buehler, Griffin i Ross, w badaniu z 1994 roku nad złudzeniem planowania, poprosili studentów piszących roczną pracę dyplomową o podanie realistycznego oraz najbardziej pesymistycznego terminu jej ukończenia. Tylko około jednej trzeciej studentów skończyło pracę w realistycznym terminie, a spora część nie zmieściła się nawet w terminie, który sami określili jako najgorszy możliwy scenariusz.

Cooper, Woo i Dunkelberg, w badaniu z 1988 roku wśród blisko trzech tysięcy amerykańskich przedsiębiorców, pytali ich o szanse powodzenia typowej firmy podobnej do ich własnej oraz o szanse powodzenia ich własnej firmy. Osiemdziesiąt jeden procent badanych oceniło własne szanse na co najmniej siedemdziesiąt procent, a jedna trzecia oceniła ryzyko porażki jako zerowe, mimo że te same osoby oceniay szanse typowej firmy znacznie ostrożniej.

Malmendier i Tate, w badaniu z 2008 roku, zmierzyli poziom optymizmu dyrektorów zarządzających na podstawie tego, jak długo trzymali własne opcje na akcje swojej spółki zamiast je zrealizować. Dyrektorzy o wyższym poziomie optymizmu częściej decydowali się na przejęcia innych firm, w tym na fuzje niszczące wartość spółki, a rynek reagował na ich decyzje wyraźnie bardziej sceptycznie niż na decyzje dyrektorów mniej pewnych siebie.

Åstebro, analizując dane kanadyjskiego programu doradczego dla wynalazców, sprawdził, co się dzieje, kiedy niezależni eksperci oceniają komercyjny potencjał nowego wynalazku jako niski. Około siedemdziesiąt procent wynalazków dostaje najniższe oceny, zapowiadające porażkę, a mimo to niemal połowa wynalazców kontynuuje prace nad swoim produktem, zamiast się wycofać.

Zanim przyjmiecie kolejny termin, wycenę projektu albo prognozę sprzedaży, poszukajcie danych bazowych, czyli sprawdźcie, ile podobne zadania faktycznie zajęły ostatnim razem, nie ile powinny zająć w idealnych warunkach. To jedno pytanie potrafi skorygować szacunki mocniej niż godzina dyskusji o tym, co może pójść dobrze.

Menedżer z początku tego numeru nie musi przestać wierzyć w swój zespół ani w sukces kolejnego projektu. Wystarczy, żeby przy następnej wycenie sprawdził, ile podobnych zadań faktycznie zajęło poprzednio, zanim jeszcze poda termin dalej.

Do “przeczytania” następnym razem!